紙管廠**五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)產(chǎn)品申的****成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如五十鈴的汽車(chē)駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類(lèi)部件的成本分析為基礎(chǔ)而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類(lèi)部件作成本分析。 美國(guó)公司尤其是汽車(chē)工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來(lái)研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品但日本公司則經(jīng)常做這種研究將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本該公司就會(huì)緊跟著削減同類(lèi)部件的成本。日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中*為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專(zhuān)家安11 雄其伊說(shuō):quot我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品quot因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)產(chǎn)品的成本而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的人材大多是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專(zhuān)家在從事成本計(jì)劃工作之前通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、紙管廠、銷(xiāo)售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間這樣拓寬了成本管理專(zhuān)家的視野從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。 2、采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來(lái)講日本公司的雇主們一開(kāi)始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有建一條線并一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量從外部購(gòu)迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)就意味著公司能對(duì)下述問(wèn)題提出正確的答案我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品某種部件由公司內(nèi)部自己還是從外部購(gòu)迸較為合算西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、紙管廠工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M(fèi)用雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本但在實(shí)際過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似**的預(yù)算成本。 IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性其結(jié)果是在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來(lái)應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。 二、日本成本管理的成功之本紙管廠 從理論上講采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)***的企業(yè)都是同樣有效的但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同也就是說(shuō)假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本管理其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功主要取決于以下因素: 1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為這種以交叉持11 股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專(zhuān)家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。